我们最近在为一家客户提供服务时，遇到了一个问题：由于业务增长乏力，公司高薪聘请了一位营销负责人。创始人对这位新人寄予厚望，希望他能迅速提升公司的整体业绩。然而，经过一段时间的努力，公司的业务状况并没有出现明显的改善。创始人陷入了两难的境地：是否要劝退新人，重新寻找更合适的人选？
许多企业都像这位创始人一样，因空降高管的问题而困扰。空降高管的融入一直是创始人和企业面临的重要课题，尤其在当前环境下，一旦选错人或用错人，不仅会增加管理成本，还会对企业氛围造成负面影响。
空降高管与企业的磨合是一个相互适应的过程。在大部分失败的空降案例中，除了高管自身的能力和认知问题外，企业对空降高管的降落，准备不足，也是导致失败的重要原因。为什么空降高管会失败？如何提升空降高管的成功率？
提高标准，调整期望
创始人通常对空降高管抱有很高的期望，希望他们能像超级英雄一样立即解决问题，这是可以理解的。然而，我们需要意识到，他们之前取得的成就可能是在不同的环境、平台和资源支持下实现的。在招聘之前，我们必须清楚地定义我们要解决的问题，以及需要哪些能力和经验来解决这些问题，这样我们才能更好地匹配人才。
人才的画像越详细，我们对于他们的期望也就越清晰。不要期望空降高管能解决所有问题，能够为公司带来巨大的改变。能够提供额外帮助已经是非常了不起的了。保持冷静，调整期望，避免新人入职后出现巨大的心理落差，影响后续的工作进展。
短期成果，还是长远发展？
我们常常看到企业给予6个月的试用期，但实际上对于空降高管，许多企业的耐心只有3个月。一般情况下，企业在面临问题时会匆忙招聘，希望立即看到效果。
事实上，我们需要区分长期和短期的价值。有些岗位，短时间内可能无法看到直接的成果，但从长远来看，这些人才是必不可少的储备。在前3个月的“蜜月期”里，需要耐心等待，除了关注直接的业绩指标外，也需要注意空降高管是否带来了其他价值。
西贝创始人贾国龙曾经招聘了一位麦当劳上海区负责人来分管运营。他对这位高管说：“不必急着投入工作，先熟悉公司情况，你有半年的时间可以不做任何事情，你的任务就是适应环境。” 贾国龙认为，空降高管首先要融入环境，被团队接受，这才是成功的关键。这位高管后来在西贝工作了6年，而原本计划只待两三年后离职。
贾国龙表示：“许多企业认为，给了高薪就要看到相应的回报。不要太功利，新人刚来时不要急于求成。记住你招聘的是未来的人才，是长期的合作伙伴。”
空降高管最重要的是“融入”
有些企业在招聘过程中花费了大量时间和精力，但一旦人才到位，他们对新员工的投入却减少了。最糟糕的做法是坐等新人自行表现其价值。空降高管最需要的是顺利地融入团队，只有真正融入并扎根，才有可能开展出成果。给予空降高管足够的安全感是至关重要的。
很多在3-6个月内离职的空降高管，并非业绩不佳所致，而是因为新老团队之间的融合困难。
老员工对空降高管存在抵触情绪是正常的，部分原因是空降高管薪酬更高，另一部分是担心自己被取代。抵触情绪的根源在于不了解和不信任。招聘前，创始人应与高管团队充分沟通，明确传达信息：新人的加入是为了共同发展业务，业务越大，每个人的收益也就越多，大家的目标是一致的。新人入职后，创始人需平衡新老员工的关系，不偏袒任何一方，重视老团队的感受。
另外，创始人还可以在空降之前创造机会，让新人与现有团队建立联系，例如以外部顾问的身份参与某个项目，以加强彼此的了解和协作，提前融入团队。
领导者的角色至关重要
空降高管能否顺利融入，关键在于领导者。在最初的半年到一年里，创始人应亲自指导新人。毕竟，没有人比创始人更了解这家公司。创始人应带领空降高管参加重要会议和决策，帮助他们了解企业的运作方式。
有些空降高管可能会继续按照过去的工作方式行事，不了解新公司的“潜规则”，导致缺乏归属感。当他们与核心利益集团发生冲突时，可能会遇到很大的阻力，最终无法融入。
创始人亲自指导也有助于树立新人的权威地位。对于新人来说，创始人是企业内最具影响力的支持者，创始人的支持可以帮助他们推动工作的进展。
先完成一个小目标
新人入职后往往急于展现自己，设定了高远的目标，却发现执行起来并不容易。在实践过程中，可能会遇到各种困难，导致信心受挫，甚至怀疑自己。这也可能让创始人产生疑虑。
因此，入职初期，空降高管和企业应达成一个阶段性的共识和目标。这个目标并不需要太宏大，重点是通过具体行动来帮助新人更好地融入和适应。只有当新人能够实现一些具体成果时，双方才能逐渐建立更深层次的信任。
最后的话
空降高管的引进和融入是一项长期任务。并非每位新人都能即刻展现出超凡的表现，满足创始人对于“超级英雄”的期待只是少数情况。在空降高管的适应过程中，可能会遇到一些挑战和困难，但这是必然的。创始人和企业必须投入时间来培养他们，给予耐心的支持和信任，才能更好的实现他们的潜力。